"창피하지 않나" 엔비디아의 일침…그때 이 갈았다 [안혜리의 인생]

현순엽 SK하이닉스 전 부사장 인터뷰

최근 눈에 띄는 기사가 하나 있었다. 대학 졸업 후 Sk하이닉스와 삼성전자 취직이 보장된 이른바 '반도체 계약학과'의 엇갈린 대입 수시 경쟁률 뉴스였다. SK하이닉스가 개설한 고려대·서강대·한양대 반도체 계약학과 평균 경쟁률은 지난해보다 더 올라 30.98대 1이었지만, 삼성전자 계약학과인 연세대·고려대·성균관대·포항공대·경북대 평균 경쟁률은 더 떨어져 18.33대 1에 머물렀다. 이달 초 SK하이닉스 노사가 연간 영업이익 10%를 직원 성과급으로 지급하기로 합의했다는 소식이 격차를 더 벌렸을 거라 누구나 짐작할 수 있다. 수십 조원대에 달하는 사상 최대 성과로 SK하이닉스 직원은 올해 초과이익분배금(PS)으로만 1억원의 보상을 손에 쥘 테니 하는 말이다.

하지만 불과 10여 년 전만 해도 아무도 상상 못 한 일이었다. SK가 2012년 적자투성이 하이닉스를 인수하자마자 수조 원대의 공격적 투자를 했지만, 인재들은 부동의 1위 삼성전자만 바라봤다. 어렵게 신입사원을 뽑아도 삼성 채용 결과가 발표되자마자 출근하지 않는 노쇼 비율이 35%나 됐다. Sk 텔레콤·네트웍스·이노베이션을 거쳐 2013~19년 Sk하이닉스 인사를 담당한 현순엽 전 기업문화센터장(부사장)은 정규전 대신 게릴라전을 하기로 했다. 미리 뽑고, 삼성 시험치는 날 전부 1박 2일 연수를 보내버렸다. 그렇게 겨우 인재를 잡아둘 수 있었다.

삼성 따라하기 몸에 밴 회사
HBM 오판은 좇지 않은 비결?
'빠른' 대신 '충분한' 실무 판단
톱다운 아닌 스피크온 문화 덕

그런 SK하이닉스가 지난해 처음으로 삼성전자 영업이익을 앞섰고, 올 1분기엔 D램 시장 점유율마저 역전하며 삼성의 33년 아성을 깨고 아예 1위 굳히기에 들어갔다. 다들 "도대체 하이닉스에 무슨 일이 있었느냐"고 묻기 시작했다. 1등 '돌파'를 만든 지난 10년의 '축적' 과정을 함께했던 그 시절 SK 탑팀(C 레벨 부문장) 멤버들은 "이런 날이 정말 왔다"며 감격하다 기록으로 남기기로 했다. 그렇게 나온 게 현순엽·김진국(전 미래기술연구원장)·박정식(경영자문위원) 공저 『신뢰 게임』이다. 주 집필자인 현 전 부사장을 지난 19일 서울 선릉역 SK라운지에서 만나 얘기 듣고 그의 시각에서 정리했다. 안혜리 논설위원

삼성, 삼성, 삼성

SK하이닉스 부문장 주간 회의인 일명 '탑팀' 회의에선 늘 "어떻게 삼성을 이길 것인가"를 논의했다. 필요하면 다른 부문 기술 영역을 침범하는 끝장토론도 마다 않는 연 2회 임원 워크숍도 마찬가지였다. 큰 주제는 항상 '본원적 경쟁력 강화'였는데, 끊임없는 자기반성과 더불어 삼성과 격차 줄이기가 화두였다. 임원 아닌 일선 엔지니어들도 "삼성은 어떻게 한대?"를 입에 달고 살았다.

이런 '빠른 추격자 전략'이 먹혀 SK 인수 후 매년 사상 최대 이익을 경신했지만, 허약한 2등이라 조마조마했다. 삼성이 앞선 기술 제품 출시로 충분한 이익을 확보하고 우리의 후발 제품엔 저가 경쟁으로 맞서는 이른바 '골든 프라이스 전략'을 취할 거란 소문이 파다했다. 삼성이 우리 명줄을 쥔 느낌이었다. 영입한 삼성 퇴직 임원이나 업계를 잘 아는 교수들도 "삼성이 기술뿐 아니라 치열함까지 앞선다"고 했다. 이대로는 승산이 없었다.

그때 등장한 게 '1등 기적의 공신' HBM이다. 범용 제품은 안 되는 게임이니 커스텀(주문형)에서 실마리를 찾아보자던 차에 AMD로부터 HBM 의뢰가 왔고, 2013년 세계 최초로 HBM을 개발했다. 2015년엔 엔비디아로부터 2세대인 HBM2 개발을 요청받았다. 하지만 품질 테스트에서 탈락했고, 삼성이 먼저 HBM2를 개발해 2016년 엔비디아에 공급했다.

기술은 헤매고 D램과 달리 시장은 기대만큼 커지지 않아 고민이 많던 2018~19년 무렵 2주 동안 스탠퍼드대 교수 강의 듣고 현지 빅테크 가는 C 레벨 교육 과정인 '하이닉스-스탠퍼드 퓨처 인사이트 프로그램' 일환으로 나를 포함해 10여명의 탑팀 임원들이 엔비디아를 방문했다. 우리를 맞은 구매 담당이 "HBM2 공급을 약속하곤 어떻게 실패할 수 있느냐"고 혼쭐을 냈다. 삼성 제품 가득한 쇼룸을 보여주며 "창피하지 않으냐"고까지 했다. 충격이었다. 그날 모두 "오늘 망신을 잊지 말고 삼성을 꼭 잡자"고 다짐했다.
그런데 비슷한 시기 삼성이 뜻밖의 선택을 했다. 당시 김기남 DS 부문장(부회장)은 "HBM은 서두르지 않아도 된다"며 사실상 HBM 추가 개발 중단 선언을 한 것이다. "삼성은 뭔가 알고 있다"며 "HBM 시장이 더는 안 열리는 게 아니냐"고 걱정했다. 줄곧 삼성 따라 해온 관성은 차치하고, 웬만한 기업은 1등 따라 개발을 중단했을 거다. 하지만 SK하이닉스는 다른 선택을 했다. 돌이켜보면, 남다른 기업 문화가 기업 운명을 갈랐다.

SK, SK, SK

" '누구'와 일하느냐보다 '어떻게' 일하느냐가 성과를 좌우한다. "

솔직하게 말해도 비난받지 않을 거라는 '심리적 안전감', 즉 신뢰가 조직의 성과로 이어진다는 얘기로, 구글 '아리스토텔레스 프로젝트'(2014)를 통해 널리 알려졌다. 심리적 안전감은 모든 기업에 필요하지만, 특히 협업 없인 굴러가지 않는 반도체업에 필수적이다. 협업은 무조건 상대에 양보하는 게 아니라 솔직한 피드백을 주고받는 건설적 대립이 중요하다. 한마디로 신뢰가 깔려있어야 협업이 가능한데, SK하이닉스는 태생부터 기계적 협업조차 쉽지 않았다.

SK 인수 전 하이닉스는 1999년 정부 주도로 현대반도체에 LG반도체를 반강제적으로 합병한 회사라 기술 자부심 큰 LG 출신 엔지니어들 상처가 컸다. 두 회사 기술 용어가 달라 부문 간 소통도 어려웠다. 결국 경쟁력을 잃고 10여년 채권단 아래 표류하다 2012년 SK 품에 안겼을 때 더 곪아 있었다. 현대 특유의 군대식 수직적 위계가 강해 선뜻 윗사람에게 의견을 말하지 못하는 분위기도 문제였다.

2014년 하이포(하이 포텐셜) 팀장들과의 CEO 간담회에서 "협업 부재가 가장 큰 문제"라는 지적이 가장 많았다. 지금은 마치 짠 것처럼 누구에게 물어도 "우리 경쟁력은 협업"이라고 답한다. Sk하이닉스의 HBM 지속 개발 결정도 이런 달라진 기업문화라 가능했다. 밖에선 HBM 최고 기여자가 누군지 묻는데 박성욱 전 부회장 표현대로 "N분의 1 기여"라고 말하는 이유다.
삼성처럼 최고경영진이 결정하면 빠르고 일사불란하게 움직이는 탑다운 방식과 달리 SK는 원래 느려도 실무 의견을 충분히 듣고 결정하는 문화, 특히 직급 상관없이 발언하는 스피크업 문화가 자리 잡아 왔다. 이런 수평적 소통을 하이닉스에 심었고, HBM 결정 때 빛을 발했다. "삼성이 철수하니 우리도 접자"고 경영진이 일방적으로 결정하지 않고 우선 실무 의견을 들었다. 실무진이 충분한 논의 끝에 "기술은 자신 있다, 한번 가보자"고 의견을 내니 경영진은 따랐다. 그 결과 2019년 8월 최초로 3세대 HBM2E 개발했고, 때마침 AI 시대가 열리며 HBM 시장이 폭발적으로 성장해 고수익 상품인 HBM에서 주도권을 잡고 삼성을 앞설 수 있었다.

삼성은 오너 결단 없이 조 단위 신사업 투자가 불가능하다는 소문이 있는데, SK에선 사법 리스크든 뭐든 오너 이슈 탓에 기술적 판단을 그르치는 일은 없다. 그때 SK하이닉스가 그랬다. HBM 투자 지속 여부는 기술적 합리성과 시장만 본 탑팀 판단이었다. 그룹 윗선 보고와 대기로 시간을 허비하지 않았다. 그렇게 선두가 바뀌었다.

하이닉스, 하이닉스, 하이닉스

인수 2년 차인 2013년 하이닉스로 옮길 때 솔직히 우울했다. 임원의 실질적 보상인 보너스 기대는 언감생심, 인사 담당으로선 인력 엑소더스도 골치 아팠다. 다른 임원들한테 "앞으로 술이나 많이 사라"고 할 정도였다.
그런 회사가 달라진 첫 번째 결정적 계기는 CEO 인사였다. 2013년 2월 'SK 점령군'이 아니라 하이닉스 엔지니어의 상징인 박성욱 연구개발총괄 부사장이 대표이사 사장으로 발령 났다. 비슷한 시기 최태원 회장이 법정구속 됐는데, 오너 리스크는커녕 "우리를 믿고 맡긴다"며 대주주에 대한 신뢰가 오히려 커졌다.

박 대표(박 전 부회장)는 회의 방식부터 바꿨다. 하이닉스도 원래 다른 기업과 똑같이 탑팀(부문장) 회의는 부문별 CEO 주간 보고였다. 이걸 CEO의 전략 파트너로서 전사적 아젠다만 논의하는 자리로 바꿨다. 임원들이 자기 부문을 넘어 CEO 수준에서 생각하니 협업이 안 될 수 없었다. 부문장끼리 협업이 잘 되면서 아래 조직 협업은 자연스럽게 따라왔다.

흔히 신상필벌(信賞必罰)이 인사의 기본이라는데, 의도적으로 멀리한 것도 주효했다. 노력 안 한 게 아니라 잘하려다 실패했다면 책임을 묻진 않았다. 반도체 업 특성상 자잘한 실패를 피할 수 없는 데다 실패한 기술이 몇 년 뒤 아닌 거로 판명 나기도 하기에 무슨 일이 생기면 '누가' 잘못했는지 따지는 대신 '어떻게' 문제 해결을 할지에 집중했다. 당시 삼성 영입 임원들은 "삼성 좇아 책임지는 문화로 바꾸라"고 했지만 이런 심리적 안전감을 지킨 덕분에 하이닉스엔 정치 게임 우선인 면피 문화가 자리 잡지 않았다. 실패를 용납 않는 경직성은 끊임없이 문제없음을 어필해야 하기에 과감한 도전 대신 실패하지 않는 안전한 선택만 하게 만든다. 경쟁사가 현상 유지에 급급하다 부진을 맞은 것처럼.

돌이켜보면 유별난 학습 문화 덕분에 가능했다. 실무진·임원 모두 정말 열심히 공부했다. 그 시절 탑팀 멤버 중 엔지니어 아닌 경영 부문 임원도 개인 교수 불러 기술 배우도록 지원했다. 그렇게 1년쯤 지나니 겨우 알아들을 수준이 됐다. 이후 스탠퍼드 프로그램, 미래 역량 키우기 위해 탑팀이 각 기술 분야 전문가들 인사이트를 배우는 'CREATE 포럼'(2017) 등 덕분에 탑팀은 HBM 포기 대신 자원을 투입하는 올바른 결정을 할 수 있었다. 나중엔 아예 인사 기능도 기술 전문가에 맡겼다. 어떤 사람을 뽑고 키울지, 조직을 어떻게 개편해야 기술적으로 가장 효율적인지, 각 부문이 결정했다.
신뢰에 기반한 소통과 협업, 자율성. 너무 뻔한 이 '신뢰 게임'이 지금의 SK하이닉스를 만들었다. 미래 경쟁력 역시 치열함에 더해 이를 얼마나 유지하느냐에 달려있을 것이다.

안혜리([email protected])